IT 부서 : 코스트 센터 또는 손익 센터?

저스틴 제임스

다나 가드너

사회자가 최종 평결을 전달했습니다.

저스틴 제임스 : 솔직히 말하면, 나는 분명히이 일면을 논할 수 있습니다. IT 부서가 큰 이익 센터가 될 수 있다고 생각합니다!

그러나 그것은 말하자면, 나는 대부분의 기업들이 그렇게 할 수있는 예지력과 장기 비전이 결여되어 있다고 생각합니다. 대부분의 비즈니스의 초점은 컴퓨터를 전자 파일 캐비닛으로 사용하고 기계를 추가하는 것이지만, 비즈니스에 많은 가치를 부여하지 않기 때문에 IT를 비용 중심 이외의 다른 것으로 취급하기가 어렵습니다.

진정한 가치와 이익을 창출하기 위해 IT를 활용할 수있는 조직을 찾는 것은 드뭅니다. 따라서 대부분의 기업은 IT를 비용 센터로 간주해야합니다.

혁신이 없거나 올바른 사고 방식을 취하는 것이 자신의 잘못입니다.

Dana Gardner : 우리는 IT가 그 자체를 재정의하고 그 역할을 향상시키는 드문기로에 있습니다. IT가 비즈니스에 미치는 영향은 깊고 광범위하며 성장하고 있습니다. 문자 그대로 IT와 ​​일반 비즈니스를 분리 할 수 ​​없습니다.

어떤 회사가 기술을 더 잘 활용할수록, 고객은 자신의 직무를 잘 수행하고, 고객을 알며, 파트너와 협력하고, 시장을 확보하고, 이익을 증대합니다. IT는 비즈니스를 변화시키고, 그렇게하기 위해서는 IT 또한 변해야합니다.

우리와 함께 해줘서 고마워.

클라우드, Canonical과 Microsoft는 컨테이너 작업, 토론, 대담한 토론, 잊을 수있는 권리가 있나? Great Debate, Satya Nadella의 대담한 새로운 전략 : Microsoft가 실행할 수 있는가? Great Debate, IBM과 Apple의 여파로 안드로이드가 사라졌습니다. 그것의 기업 기회?

클라우드 또는 SaaS를 위해 IT를 제거하는 대신 비즈니스는 서비스 브로커로서 IT의 더 큰 역할을 받아 들여야합니다. IT는 새로운 비즈니스 기능과 효율성을 제공하는 새로운 수익 창출 센터가되어야하며 새로운 시장과 서비스로 나아갈 길을 안내합니다.

이미 클라우드, 모바일, 혼합 소싱, 전략적 소싱 (souring), 전자 상거래를 핵심 구성 요소로 사용하는 새로운 유형의 전략적 IT 조직이 부상하고 있습니다. 경쟁 업체 (심지어는 파트너)보다 비즈니스 서비스를 제공함으로써 현대의 가치 사슬이 고객 서비스로 전달됩니다. 혁신을 통해 더 많은 점유율, 더 많은 마진, 더 많은 기회를 얻습니다.

IT는 사업입니다. 따라서 IT는 이익 센터입니다.

저스틴과 다나는 내일 그들의 최종 주장을 발표 할 것이고 나는 목요일에 승자를 선포 할 것이다. 지금부터 그 사이에 투표를하고 아래 토론으로 이동하여이 주제에 대한 의견을 게시하는 것을 잊지 마십시오.

최종 분석에서 IT를 비즈니스 능동적 인 것으로 보는 비전을 가지고있는 CEO와 비교해 볼 때 IT가 어느 정도 더 적극적으로 대처할 것인가?

IT 부서는 비즈니스 측면에서 바이 인 없이는 아무 것도 할 수 없습니다. 사전 대응적인 IT 부서와 비전있는 리더십 팀 (CEO가 아님)과 자신의 발 뒤꿈치를 끌고 프로세스를 방해하지 않는 편견없는 직원 모두가 있어야합니다. 드문 조합이며, IT를 사용하여 새로운 조직이 등장 할 때마다 IT를 변화시키는 조직이 첫 번째 날부터 이익을 창출하는 것을 보지 못하는 큰 이유 중 하나입니다.

CEO가 그것을 할 수 없거나하지 않으면 IT가해야합니다. 그게 아니라면 회사가 최대한 빨리 그 회사에서 빠져 나갈 수 있습니다. CEO가 기술을 더 잘 활용할 수있는 기회가 없기 때문에 재난이 발생한시기가 있었다면 기술자는 변화를 추진하기에는 너무 겁 많은 – 지금은 그렇습니다. 많은 기업이 IT를 이익 센터로 만들지 않을 것이며, 그들은 곤경에 빠지게 될 것이며 더 많은 문제가 발생할 것입니다. IT 부서에서 기능이 제대로 작동하지 않는 회사를 변화시키는 것은 매우 어려울 것입니다. 한편, IT를 잘하고, 가능한 비즈니스와 기술적으로 가능한 것을 통합하는 회사는 변화하고 적응할 수 있습니다. 그리고 그들은 성공을 기반으로하고 지배적 인 방향으로 나아갈 수있는 최선의 마음을 고용 할 것입니다. 그것은 단지 적자 생존이 아니라 가장 기술이 뛰어날 수있는 지배력입니다.

오늘날의 CEO와 CFO는 기술적으로 더 많은 것을 알고 있습니다. 이것이 많은 조직에서 CIO 역할을 축소하거나 없애 줍니까? 그렇다면 CIO는 이러한 유형의 환경에서 어떻게 가치를 제공 할 수 있습니까?

대부분의 CIO 및 CFO는 기술적으로 지식이 풍부 해지고 있다고 생각합니다. 그들은 “기술적으로 지식을 갖춘”의미와 관련이있는 것이 아닙니다. 실제로 상황이 너무 빨리 변화하고 있기 때문에 IT 부서 자체가 “기술적으로 지식을 습득하는 것”이 ​​더 어렵고 어렵습니다. 대부분의 CEO와 CFO는 두 가지 전문 용어를 배웠습니다. “서버”는 레스토랑에서 식사를 제공하는 사람 이상의 것입니다. 그러나 기술 문맹 퇴치에 대한 인식이 상당히 위험 해졌으며, 이제는 비즈니스를하지 않는 전술 결정을 내리고 있습니다 .T 진정한 이익 센터가되기 위해 IT를 실제로 이용하는 대부분의 회사가 IT 회사입니다 그들 자신 (또는 많은 엔지니어링 경험을 가진 회사)이 있습니다. 그리고 그것은 IT를 얻는 리더쉽을 가지고 있으며 IT가 그들의 DNA에 있기 때문입니다. Google이나 IBM과 같은 회사가 큰 박스 소매 업체와 같은 회사보다 IT를 이익 센터로 사용하는 방법을 쉽게 파악할 수 있습니다.

CIO가 CEO가되어야합니다, 그것이 올바른 방향입니다. CIO는 그 어느 때보다도 중요하지만 더 큰 조직의 리더가 될 수도 있습니다 .COO-CIO 듀오로 구성된 CEO 사무실을 기대합니다. 비즈니스 운영, 시장 전략 및 IT 지식이 결합되면 큰 일이 일어날 수 있습니다. CEO가 매출을 창출하고 창립자를 확보한다는 사실은 더 많은 기술에 정통한 사람들에게 최고의 길을 제시해야 할 수도 있습니다. 물론 판매는 중요하지만 요즘과 같이 전략을 수립하는 것이 더 중요합니다. 판매 할 제품이 있어야하며 제품과 서비스 자체가 점점 기술에 관한 것입니다. 더 많은 종류의 회사를위한 코너 사무실.

IT가 이익 센터가 되려면 최고 수준의 직원을 충원하는 데 가장 중요한 기술과 직무는 무엇입니까?

저는 비즈니스 분석가, CIO 및 소프트웨어 개발 노력을 주도하는 사람이 핵심 인물이라고 생각합니다. 이 모든 사람들은 IT 부서가 IT 부서와 대화를 나누는 장소이며 IT 부서를 실제로 이해하고 비즈니스 인력과 실제로 작업하는 방법을 알고있는 사람들이 없으면 이러한 변경이 발생할 수있는 방법이 없습니다. 그리고 이것은 대부분의 회사가 IT를 이익 센터로 전환시키는 능력에 관한 비관론의 큰 부분입니다! 그들은이 권리를 얻기 위해 수십 년을 보냈지 만 통신이 원활하지 않아 재앙없이 새로운 버전의 Office를 출시 할 수도 없습니다.

슈퍼 히어로 기능이 좋을 것입니다. 그러나 Iron Man 대신에 지도자들은 Steve Jobs가 염두에 두어야 할 필요가 있습니다. 이것은 인문학 및 기술 강점의 교차 매트릭스입니다. 리더는 다른 말로하면 몇 가지가 아닌 여러 분야에서 뛰어야 할 필요가 있습니다. 그러나 기술에 정통한 것은 더 이상 비즈니스 리더십을위한 선택 사항이 아닙니다. 그것은 중요합니다. 그리고 기술 리더는 더 이상 괴짜가 될 수 없습니다. 그들은 비즈니스, 시장, 최종 고객 및 경쟁을 이해해야합니다. 따라서 이사회 실과 IT 부서를 분리하는 벽이 무너져 야합니다. IT에 종사하는 사람들은 비즈니스 경험이 있어야하며 그 반대도 마찬가지입니다. 대화가 개선되어야합니다. 그것은 비즈니스 IT 스크럼, 핸드 오프가 필요합니다., 나는 그것이 pollyannish 소리 알아? 사람들은 집단을 뛰어 넘기 위해 핵심 동료들과 의사 소통해야합니다.

IT의 소비가 방정식을 어떻게 변화시키고 있으며 IT 부서는 이러한 추세를 어떻게 활용할 수 있습니까?

IT 부서에서보다 유연 해지기를 바라고 있기 때문에 사물의 소비가 끝나는 것이 큰 원인이라고 생각합니다. 모든 사람이 Outlook을 사용하거나 특정 버전의 Windows를 사용하거나 회사의 맬웨어 방지 프로그램을 설치하도록 IT 부서가 위임하는 것은 쉽습니다. 그러나 이제는 사람들이 “이봐, 나는 이번 주말에 구입 한 새롭고 반짝이는 물건으로 이걸 이용할 수 있어야한다.”라고 말하고있다. 그리고 IT 팀은 영업 팀의 절반이 지난 주 새롭고 반짝이는 제품을 구입했기 때문에 제대로 작동하도록 지시 받고 있습니다. 그리고이 점수에 대한 IT의 유연성 부족은 실제로 대부분의 IT 부서가 사용자가 실제로 필요로하고 원하는 서비스를 변경하고 제공하는 데 얼마나 나쁘게 반응 하는지를 밝혀줍니다. 실제로 이러한 요구를 충족시키는 방법을 학습함으로써 IT는 이익 센터가되기위한 첫 걸음을 내딛을 수 있습니다.

소비자가 모든 IT를 아웃소싱 할 수 있다고 생각하거나 위험한 요소가 있다고 생각하는 위험이 있습니다. 도구, 앱 및 네트워크 액세스를 사용하여 생산성을 향상시키는 사람들은 스스로를 생산적으로 할 수 있습니다. 그러나 IT는 이러한 경향을 완화해야합니다. 보안과 통제는 큰 걱정거리입니다. 그 트릭은 IT가 비즈니스 목적으로 소비자 자원을 사용하도록 유도하는 것입니다.; IT는 악의적 인 사람으로 볼 수는 없습니다. 그러나 그들은 모바일 장치가 특히 게임을 변경했다는 사실에 등을 돌릴 수 없습니다. HTML 5에 대해 배우고, 작동하는 VPN을 찾고, 응용 프로그램과 데스크톱을 가상화합니다. 제어를 유지하면서 소비를 가능하게하는 엔드 포인트의 가상화는 큰 승리입니다. 나는 이것보다 더 많이 볼 것으로 예상한다.

인식의 관리 대 진정한 다르게 행동에 관한 것 중 어느 정도입니까?

절대적으로 인식을 관리하는 것은 없습니다. IT는 다르게 행동해야합니다. 인식을 관리하는 것은 위험한 쉘 게임이며, 기본적으로 IT 부서가 지금까지 한 일이며, 사람들은 마침내 따라 잡고 있습니다.

지각과 측정 된 결과 둘 다에 있어야합니다. 그리고 그들은 서로를 지원할 것입니다.; IT가 비즈니스에 미치는 영향에 대해 할 수있는 것을 측정하십시오. 프로세스를 개선하는 새로운 애플리케이션과 프로세스 결과를 인과 관계로 연결합니다. 기업 내부의 소셜 도구를 사용하여 설문 조사를하고 사용자에게 IT 부서의 선악에 대해 알리도록 요청합니다. 앱 개발사와 마찬가지로 운영팀의 스크럼을 사용하여 성과를 결정한 다음이를 개발자와 포워드에게 공유합니다. 사용자에게. 개발, 테스트, 사용, 요구 사항 등에서 IT 부서의 가시성이있는 라이프 사이클 접근 방식은 인식을 향상시키는 데 도움이됩니다. 이는 20 년 전에 데밍이 제조 한 것과 같습니다. 측정, 비틀기, 측정, 비틀기 및 kaisan 일이 일어날 것입니다. 그것은 더 많은 참가자가 부담을 가져 오기 때문에 품질이지만 그 이상입니다. IT는 모든 구성원에게 잘 들어 줄 수 있어야합니다. 이제 우리는 그것을 할 수있는 도구를 가지고 있습니다. Salesforce.com의 Chatter는 좋은 예입니다.

IT는 비즈니스 변화를 이끌 최고의 기회를 어디에서 가지고 있습니까?

나는 이것이 조직과 사람들에 달려 있다고 생각합니다. 어느 부서가 IT와 협력하여 선견지명과 의지와 열린 마음을 가지고 있습니까? 어떤 직원이 앞으로 나아갈 지 결정을 내릴 의사가 있으며 많은 사람들에게 비용이 많이들 것이라는 것을 잘 알고 있습니까? 그것은 아마도 가장 큰 이슈 중 하나 일 것입니다. 사람들은 근대화에 대한 압박이 직원들을 해칠뿐만 아니라 매니저의 내부 “주스”또는 “뇌졸중”을 그들의 예산 및 인원 감축.

IT는 첫 번째 전투를 신중하게 선택해야합니다. 초기에 혜택을 보여 주어야 나중에 구매가 가능하고 이러한 인식을 IT의 장점으로 전환 할 수 있습니다. 따라서 리더십에 대한 문제점을 찾으십시오. ??? 아마도 비즈니스 프로세스에 대한 가시성 또는 데이터를 더 빠르고 더 빨리 사용할 수있는 능력 일 것입니다. 비즈니스 리더는 좋은 차트를 좋아합니다. IT 부서가 데이터, 분석 및 대시 보드를 최우선 과제로 삼고 있음을 확인하거나 비즈니스 개발 과제에 영향을 미치는 문제를 찾아 수정하거나 제안하십시오. IT 부서는 새로운 비즈니스 수상자를 창립하고 참여시키는 사람들을 사전 대처해야합니다. 암소 경로를 재구성하고 구형 서버를 교체하는 것 이상이어야합니다. 비즈니스 변환과 IT가 어떻게 연결되어 있는지 표시하고, 비즈니스 계획 초기에 IT 부서가 할 수있는 일을 입력 할 수 있도록 더 많은 관심을 기울여야합니다. 비즈니스 요구 사항이 설정되면 IT 부서가 기대를 관리하는 데 도움이됩니다. IT 부서가 이사회에 자리를 확보했는지 또는 이사회가 이사 진을 이끌어 내도록 권장하는 또 다른 강력한 접근 방식 IT 비즈니스 변화는 다른 곳에서도 잘 나타납니다. 그리고 사람들은 문화를 바꿉니다.

이익 센터로 인식 될 수 있도록 할 수있는 일은 무엇입니까?

조직의 요구 사항을 충족시키고 마찰을 줄이기 위해 혁신하십시오. 여기 좋은 예가 있습니다. 대부분의 회사는 회계 부서를 비용 센터, 필요한 악으로 간주합니다. 그렇다면 당신은 정말 똑똑한 회계사와 변호사를 많이 고용하는 애플 같은 회사를 만나고, 세금 법의 허점을 개발하는 혁명적 인 새로운 방법을 생각해냅니다. 갑자기 회계 부서는 수십억 달러를 추가하고 있습니다. 결론에. 그들은 ??? cost 센터를 변형시켰다? ??? 이익 센터로 회계 부서 ??? 얼마나 많은 IT 부서가 같은 종류의 일을하고 있습니까? 별로. 그들은 저임금 직원 몇 명을 고임금 IT 직원이 관리하는 값 비싼 서버에서 실행되는 고임금 개발자가 작성하고 관리하는 응용 프로그램으로 교체하는 데 너무 집중하고 있습니다.

IT 부서는 빠르게 변화하는 IT 세상이 새로운 비즈니스 기회를 어떻게 가져 오는지 설명 할 수 있습니다. 따라서 IT는 기업가처럼 생각해야하고 몽상가와 실용 주의자처럼 행동해야합니다. 클라우드, 모바일, 빅 데이터, 소셜 네트워크에서 가능한 일의 발명이 없이는 오늘날 비즈니스가 어떻게 성공할 수 있습니까? 거대한 트렌드가 비즈니스를 거스 르고 있으며 기술에 의해 크게 달라질 수 있습니다. 따라서 기술이 어떻게 대응해야하는지 핵심이되어야합니다. IT 부서는 복잡성, 비용 및 기술 요구 사항을 과소 평가하지는 못했지만 가능한 한 비즈니스를 교육해야합니다. IT는 발명가의 역할을 회피 할 수는 없지만 그렇게해야합니다. 할 수있는 것을 기반으로합니다.

IT가 비용 중심으로 인식하게하는 것은 무엇입니까?

쉽습니다 … 대부분의 IT 부서는 일관되게 가치를 제공하지 못했습니다! 당신이 한 모든 일은 이메일과 IM을 사용하여 사무실 내 메일 시스템을 대체하고 파일 캐비닛을 교체하고 데이터베이스와 애플리케이션을 원장에게 돌려주었습니다. 가격이 너무 비싸기 때문에 사람들에게 돈을 지불하는 것이 더 저렴하지 않을까합니다. 그 대신에, 물론 IT는 이익 센터처럼 보이지 않습니다. 그리고 그렇지 않습니다. 사람들이 그것을 향상시키는 방법에 대한 제안을하면 IT 부서는 “아니오”라고 말하기를 좋아합니다. 물론, 그들은 보통 그것에 대한 좋은 이유가 있지만, 여전히 비즈니스 사람들에 대한 이야기처럼 느껴집니다.

비즈니스가 성공하기 위해 수행하는 작업과 IT가 수행하는 작업 사이에 아무런 관련이없는 경우 갭이 있습니다. IT 부서는 리더십이 그렇지 않으면 기술 지출과 비즈니스 성공을 하나로 묶을 필요가 있습니다. Reactive IT는 회사를 뒤로 잡는 것으로 인식 될 수 있으며 능동적 인 IT는 Enabler가되기위한 비즈니스 지원입니다. 엔터프라이즈 아키텍트는 종종 이러한 연결을 만들고 프로세스를 시작할 수 있습니다. 엔터프라이즈 아키텍트를 보유하게되면 IT의 인식을 강화하고 IT가 비즈니스라는 리더십을 발휘할 수있게됩니다. 또한 IT 부서는 리더십을 발판으로 최선의 방법을 설명 할 수있는 전략 테이블에 있어야합니다. IT 서비스 조달.; 이것은 핵심 변화이며 IT 서비스 조달 자리에 있어야합니까 ??? 그들이 스스로 할 수있는 일이나 IT를 완전히 아웃소싱하는 것에 국한되지 않습니다. 가장 민첩한 기업 이건 아니건간에 IT 자체 및 혼합 사 우잉의 적절한 조합은 기업의 핵심 결정입니다. 힘든 일이지만 그것을 성취 할 수있는 방법을 찾는 사람들은 더 강한 입장에 놓이게됩니다.

지난 10 년 동안 IT 부서의 조직과 사명을 바꾸기 위해 많은 일이 발생했습니다. IT의 현재 상태를 어떻게 평가 하시겠습니까?

현재 많은 IT 부서가 사명을 정의하고 비즈니스와 관련성을 고취하며 현실적이고 입증 가능한 가치와 ROI를 제공하기 위해 애 쓰고 있습니다. 이전 질문에 대한 대답에서 말했듯이, 구름과 BYOD의 힘은 실제로 머리를 일소로 가져 왔습니다. 앞으로 몇 년 안에 IT의 소규모 비즈니스 모델을 보게 될 것이라고 생각합니다. 클라우드 서비스가 보강되었습니다. 소규모 간부 현장 기술자와 큰 일을하는 파트 타임 전문가 또는 컨설턴트가 소수의 사람들에 의해 먹이 사슬을 위로 움직이기 시작합니다.

IT의 현재 상태는 유동적입니다. 관점이 다른 많은 이해 관계자가 있습니다. 하지만 IT가 수익 센터 대 비용 센터로 전환 할 수있는 능력 (현실과 인식 모두에서 IT가 소외되거나 비즈니스의 핵심이 될지 여부를 결정할 것입니다.)과 나는 어떤 규모의 거의 모든 회사 IT 코어는 민첩성, 총 비용 절감, 다른 혁신가와의 관계, 자신의 고객에 대한 더 나은 파악 및 자신의 기회 분석에 유리한 이점을 제공 할 것입니다 .IT를 전략적으로 핵심으로 간주하는 사람들에게 필수적입니다 전원 및 위치를 전환 할 수 있습니다. 그들은 일찍 승리하고 자신의 역량에 대한 신뢰를 제공해야합니다. 그리고 그 중 일부는 IT의 어떤 측면을 온 프레미 지스 (premisis)로 유지하고 통제해야하는지, 그렇지 않으면 소싱해야 하는지를 아는 것입니다. 저스틴 (Justin) IT가 자원을 장악하고 있다고 생각하지 않습니다. 그것은 잘못된 인식 일 것입니다. IT의 소비자 화와 기술에 정통한 리더십은 IT가 가진 어두운 과학 제어의 종말이 될 것입니다.

우리는이 개념에 대해 10 년 이상 토론 해 왔습니다. 지금 당장은 얼마나 비판적이며, IT의 역할에 대한 토론의 최전선에 그것을 옮기고있는 이슈는 무엇입니까?

게시자 : Jason Hiner

나는 매년이 질문이 더욱 중요 해지고 그것이 전환점 시나리오로 향하고 있다고 생각합니다. 왜 이런 일이 일어나는 것입니까? 많은 IT 부서가 보급되고 있으며 IT 부서는 IT 부서의 IT 자원에 대한 단점을 잃어 가고 있습니다. 개인이 BYOD 및 부서에서 클라우드의 IT를 확보 할 수있게되었습니다. 이것은 IT 부서가 조직 내에서 더 열심히 일하도록합니다. 과거에는 태도를 취할 수 있었지만 이것이 당신에게주는 것입니다. 그들이 과거에했던 것처럼.

IT가 생산적인지, 얼마나 다른가에 대한 오래된 논쟁. 우리는 현재 IT가 다른 가치와 역할을하고있는 시점에 있습니다. 예를 들어, 아마존의 퍼블릭 클라우드 인 Amazon Web Services, IT 전에는 온라인 소매 및 비즈니스 기능을 가능하게하는 비용 센터가있었습니다. 현재 IT는 수익 센터로서 유료 클라우드 서비스 형태로 아마존에 완전히 새로운 수익을 추가하고 있습니다. 나는 현재이 모델을 따르고 IT 기능을 활용하여 제품을 만들고 디지털 서비스와 시장을 결합하는 회사를보고 있습니다. 완전히 새로운 서비스를 만들어 내고 완전히 새로운 수입을 창출하라는 통찰력이 있습니다. IT가 기존 비즈니스를 어떻게 지원할 것인가가 아니라 IT가 새로운 비즈니스 라인을 창출 할 수있는 방법입니다.

적극적인 IT 대 올바른 CEO

게시자 : Jason Hiner

양자 모두!

저스틴 제임스

우성은 목표 다.

다나 가드너

CIO의 역할

내 토론가가 모두 온라인 상태이고 롤 준비가 되었습니까?

게시자 : Jason Hiner

그들은 아직도 IT가 무엇인지, 어떻게 작동하는지, 또는 무엇이 가능한지를 모릅니다.

저스틴 제임스

새로운 CEO 유형이 필요했습니다.

다나 가드너

기술 및 직무

게시자 : Jason Hiner

IT 부서와 비즈니스 간의 대화가 가장 중요합니다.

저스틴 제임스

두꺼운 피부와 큰 귀

다나 가드너

IT가 소비를 가능하게 할 수 있습니까?

게시자 : Jason Hiner

소비자 화는 커다란 동인이며 문제를 드러냅니다

저스틴 제임스

가장자리를 잃고, 중앙을 제어하십시오.

다나 가드너

인식과 실제 변화

게시자 : Jason Hiner

100 % 진짜 변화

저스틴 제임스

둘 다 있어야 해.

다나 가드너

IT가 리드 할 수있는 최상의 기회

게시자 : Jason Hiner

조직과 사람들에 달려있다.

저스틴 제임스

문화를 바꾼다.

다나 가드너

이익 센터로의 전환

게시자 : Jason Hiner

혁신적이고 반응 적이어야합니다.

저스틴 제임스

상자 외부

다나 가드너

코스트 센터 인식

게시자 : Jason Hiner

쇠고기 (가치 및 ROI)는 어디에 있습니까?

저스틴 제임스

강점 보여주기

다나 가드너

IT의 현재 상태

게시자 : Jason Hiner

IT 부서가 큰 어려움에 처해있다.

저스틴 제임스

피벗 포인트입니다.

다나 가드너

오늘이 주제가 얼마나 비판적입니까?

게시자 : Jason Hiner

매년 더 중요합니다.

저스틴 제임스

타이밍은 아주 좋습니다. 시간 낭비하지 않아도됩니다.

다나 가드너

마이크 체크

게시자 : Jason Hiner

예!

나는 여기있다.

저스틴 제임스

네 확실합니다

이리

다나 가드너

저스틴 제임스

우리의 토론을 읽고 다시 읽으면, 나는 다나와 내가 여기에서 대부분의 기본에 동의한다고 생각합니다. IT 부서는 IT 부서가 IT 부서를 실제로 사용하기에 충분한 정보를 얻지 못하면 IT 부서에서 가치 또는 ROI ( “코스트 센터”에서 “이익 센터”로 전환하는 데 필요한 것)를 제공 할 수 없다는 것과 IT 부서가이를 충분히 활용할 수는 없다는 것에 동의합니다 그들이 열린 귀와 열려있는 마음을 가지면 않는 한 일어난다.

필요한 핵심 인력에 대한 우리의 대응을 살펴보면 IT 부서가 IT 부서의 최상위 계층에 뿌리 내리고 IT 부서의 최상위 계층이 비즈니스와의 파트너 관계를 지향 할 필요가 있음을 알 수 있습니다. ; 불행히도, 나는 많은 회사가 이것을 할 수 있다고 제안하는 증거가 부족한 것을 보았다. 리더십과 비전이 부족합니다. 그들은 IT를 값 비싼 수위병처럼 대우합니다. 그리고 거기에는 아무런 문제가 없습니다. IT 부서에서 귀하를 위해 “빛을 켜 놓는 것”만 있으면 IT 부서에서이를 수행 할 수 있으며 작동하도록 최고의 인재를 고용 할 필요조차 없습니다. IT를 진정으로 사용하여 귀사의 비즈니스를 변화시킬 수있는 희귀 한 기업 ( “IT 부서”의 “수익 센터”)에 속하지 않는 한, 정직하고 현실적인 자세를 취해야합니다. 즉, “비용 센터 “와 귀하의 예산에 미치는 피해를 최소화하려고합니다.

다나 가드너

기업과 IT 부서 사이에서 그 어느 때보 다 선이 희미 해지고 있습니다. 거의 모든 기업이 IT를 활용하여 성장하고 경쟁해야합니다. 비즈니스가 성공하기 위해서는 IT가 이익 센터 사고 방식으로 전환되어야합니다.

오늘날 성공은 재정상의 적자 생존에 그치지 않고 대부분의 기술을 보유함으로써 지배력을 획득하는 것입니다. 많은 기업들이 IT를 수익 센터로 만들지 않을 것이며, 그들은 곤경에 처하게 될 것이고, 더 심각한 문제에 직면하게 될 것입니다. IT 부서에서 기능이 제대로 작동하지 않는 회사를 변화시키는 것은 매우 어려울 것입니다.

반면에 IT를 잘 수행하고 기술적으로 가능한 비즈니스와 필요한 것을 통합하는 회사는 변화하고 적응하며 경쟁 할 수 있습니다.

지금은 IT 서비스를 받아 제품을 만들고, 디지털 서비스와 시장 통찰력을 결합하여 완전히 새로운 서비스를 창출하고 완전히 새로운 수익을 창출하는 회사를 모델로 삼고 있습니다.

IT 부서가 리더십을 발휘할 수있는 방법을 설명하거나 IT 서비스를 동일한 목적으로 조달하는 최선의 방법을 설명하기 위해 전략 테이블에 있어야합니다.

그래서 토론이 바뀌 었습니다. IT가 기존 비즈니스를 어떻게 지원할 것인가가 아니라 IT가 새로운 비즈니스 라인을 창출하여 새로운 비즈니스 개발의 원동력이 될 수있는 방법입니다.

제이슨 하이너

이번 주 토론은 IT가 현재 혼란에 빠져들고 스스로를 파헤 치기 위해 할 수있는 일에 대해 매우 유용한 토론으로 바뀌었다. 두 토론자 모두 목표에 부합하는 분석을 제공했으며 독자가 상황을 더 잘 이해하고 유용한 변경을 즉시 시작할 수있는 유용한 통찰력을 제공했습니다.

Justin은 IT 부서가 비용 센터의 명성을 얻고 그에 따라 비용 절감을 목표로 삼는 것에 대한 비난을받는 태도와 접근 방식을 찾아내는 훌륭한 작업을 수행했습니다. 반면 Dana는 IT 부서가 어떻게 그 시나리오에서 벗어나 수익에 영향을 미치는 게임 변화 가치를 창출하고 회사를 더 빠르고 혁신적으로 만들기위한 중요한 리소스로 자리 잡을 수 있는지에 대한 비전을 제시했습니다. 진정한 승자는 두 주석가 모두 훌륭한 통찰력을 얻는 독자입니다. 그러나 IT의 가장 좋은 날들은 여전히 ​​앞서 있다고 생각하기 때문에 Dana에게이 논쟁의 고개를 끄덕이게 할 것입니다.

Canonical과 Microsoft는 컨테이너에서 함께 작업합니다.

우리는 정말로 잊혀 질 권리가 있습니까?

Satya Nadella의 용감한 새로운 전략 : Microsoft가 실행할 수 있습니까?

IBM과 애플의 여파로 안드로이드가 기업의 기회를 놓쳤습니까?